Het 3e HB Café in Utrecht had het onderwerp: Samenwerking: hoe werkt het soms (niet) bij hb’ers.
Samenwerken willen we allemaal. Dat dit niet altijd vanzelf gaat werd door de meerderheid van de 18 aanwezigen bevestigd. Hb’ers lopen in de samenwerking nogal eens tegen belemmeringen op. Regelmatig ontstaat hierdoor een ongewild conflict, soms met grote gevolgen!
Ido van der Waal, arbeidsmediator sinds 1996 en vrijwilliger en onderzoeker voor het IHBV ging in een interactieve presentatie in op de vraag: “Hoe ziet een vastlopende samenwerking met een conflict als gevolg er uit? Sinds een aantal jaren zoekt Ido o.a. samen met Noks Nauta naar oplossingen voor conflicten bij hb’ers. Onlangs is een artikel hierover verschenen in het internationale blad GTI.
Aan de hand van praktijkvoorbeelden is samen gekeken naar herkenbare patronen, de relatie met Hb en hoe de patronen zijn te beïnvloeden. Kwalitatief onderzoek bij hb-kinderen en -volwassenen geeft een beeld over hoe samenwerking soms niet effectief verloopt en bijvoorbeeld eindigt met schade. Hiervoor waren In Utrecht werkten we samen aan een antwoord, gedeelde ervaringen en inzichten. Afgesloten met een drankje en verder napratend, voor wie minder interesse had in het WK voetbal.
Succesvol samenwerken is niet vanzelf sprekend. De definities, of voorbeelden, roepen mogelijk enige weerstand op. Samenwerken is bijvoorbeeld succesvol omgaan met anderen, jezelf aanpassen. Wil je jezelf altijd aanpassen? 
Samenwerking kan heel stroef verlopen en uitmonden in een heftig conflict. Ido heeft bemiddeld bij enige honderden arbeidsconflicten in een grote diversiteit van organisaties. De definitie die hij presenteerde van een arbeidsconflict luidt als volgt: “Twee individuen, één individu of één groep of twee groepen, binnen de grenzen van een arbeidsorganisatie, hebben een arbeidsconflict als ten minste één van de partijen vindt dat de andere partij haar dwarsboomt of ergert. Dit kan betrekking hebben op arbeidsinhoud, arbeidsverhoudingen, arbeidsomstandigheden of arbeidsvoorwaarden.”
Voor meer informatie zie ook http://www.stecr.nl/ en (http://www.arboportaal.nl/onderwerpen/arbowet–en–regelgeving/verzuim/wet-verbetering-poortwachter.html).
Er zijn opvallende conflicten, de ‘warme’ conflicten waarbij het duidelijk escaleert. De gevaarlijkste en slependste zijn misschien wel de ‘koude’ conflicten. Dit zijn de conflicten die niet direct opvallen. Hierbij kunnen mensen genegeerd of uitgesloten worden, kunnen functies aangepast worden zodat mensen zich minder kunnen profileren of mensen worden (letterlijk) apart gezet.
De boodschap van Ido is om je intuïtie te volgen. Denk aan de onderstroom van water. Als ervaren zeiler heeft Ido gemerkt hoe lastig het kan zijn om met een sterke onderstroom voorbij een punt te komen, terwijl de wind de boot de juiste kant op zou moeten helpen.
Vaak is er een onderbuik gevoel waar misschien niet helemaal de vinger achter te krijgen is. Dit gevoel kan belangrijk zijn om naar te luisteren. Zeker als dit betekent dat het inkomen op het spel kan komen te staan.
Mensen hebben in de regel de ‘gewoonte’ om zaken in te vullen. Denk maar aan als je iemand een tijd niet hebt gesproken. Als iemand achteraf uitlegt waarom er een tijd geen contact is geweest, is dit soms heel logisch, terwijl je vooraf een andere invulling had. M.a.w. Het Limbisch systeem treedt in werking. Dit komt er op neer dat vernauwing het denken over de ander beïnvloedt.
In het geval van een arbeidsconflict zijn er 3 oplossingsrichtingen:
– Recht
– Macht
– Belang
Meestal trekt de werkgever aan het langste einde en leidt een conflict tot ontslag. Negatief benaderd: Dit recht meent de werkgever te hebben, gebruikt daarbij de machtspositie en denkt in diens eigen belang.
Na de theoretische benadering zijn enkele praktijksituaties besproken.
- Na onbegrijpelijke beslissingen, waar niet naar gevraagd leek te mogen worden, kwam de gewenste overplaatsing. Hier veranderde niets. Met hoge werkdruk en het onbereikbaar worden van de ‘oude’ afdelingen volgde een ziekmelding. Na ziekmelding koos de Arboarts voor de werkgever…. Dit conflict liep uit de hand, tot pesten aan toe en leverde veel stress op. Resultaat: ontslag.
- Na informeren naar activiteiten voor Hb-ers bij een leidinggevende waarmee het klikte veranderde diens houding. De leidinggevende zocht naar fouten, ondanks aanzienlijke hogere prestaties dan de directe collega’s.
- Plannen van de leidinggevende waren niet haalbaar, er werd alleen naar cijfers gekeken (spreadsheet management). Omdat dit niet goed voelde is dit aangekaart bij de leidinggevende en collega’s. De collega’s leken de persoon als bedreiging voor de leidinggevende te zien.
In de pauze zijn mogelijkheden opgeschreven om uit de conflictsituatie te blijven:
De aangedragen praktijk situaties lijken versterkt te worden doordat een Hb-er een ander ‘zijn’ heeft en dus anders reageert dan niet Hb-ers. Er werd de vraag gesteld of we misschien niet te snel denken voor een ander. Communicatie, het onderzoeken van de veronderstellingen lijken hierin de sleutel om het niet te laten escaleren. Het rechtvaardigheidsgevoel, de hoge normen en waarden die Hb-ers soms hebben dragen er toe bij dat beslissingen tot onbegrip leiden. Ook het verschil tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie leidt soms tot onbegrip. HB-ers willen van binnenuit presteren, betrokkenheid en zijn wat misschien wordt uitgelegd als over betrokken of te ambitieus. HB-ers reageren misschien ook sterker op bepaalde signalen. Voor wie interesse heeft, die kan eens zoeken op de ‘roos van Leary’ om meer over gedrag en reacties hierop te lezen.
Er is geadviseerd om vooral te controleren wat de ander bedoeld (controle vragen stellen). De aanvullende tip is om bij jezelf te blijven, “blijf authentiek”. Dit is moreel de meest zuivere houding en de ander, Hb of niet, voelt in de ‘onderstroom’ wanneer er iets niet klopt.
In de uitkomsten van het onderzoek zijn koppelingen met het Delphi model te zien, zoals de houding ten opzichte van de expert-rol. Het aanpassend vermogen, enz. Misschien heeft juist de 30+ generatie te veel geleerd om zich aan te passen?
Misschien moet men (en wij ook) in de toekomst meer kijken naar hoe we denken in plaats van wat we denken.